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既然是合伙制改造，就不是從0到1，而是為從1到N進(jìn)行的公司頂層治理結構的重大調整。所以，改制的過(guò)程應該不簡(jiǎn)單。改制后，按新的游戲規則辦，運轉起來(lái)反倒簡(jiǎn)單。不過(guò)，在我的咨詢(xún)過(guò)程中，發(fā)現有三種心態(tài)居多。
“過(guò)程簡(jiǎn)單，結果簡(jiǎn)單”
細聊下來(lái)，這些人說(shuō)的合伙制是偽合伙制，實(shí)際上是創(chuàng )始人打算給幾位核心骨干分享一些利潤。有的以非正式的分紅形式，有的以正式的股權轉讓方式（骨干們象征性地掏些錢(qián)，遞個(gè)投名狀）?？偟膩?lái)說(shuō)，公司的決策機制沒(méi)變，確實(shí)是件挺簡(jiǎn)單的事。那為啥要用合伙制的名義干股改之事呢？大概是合伙人這個(gè)詞好聽(tīng)吧，就像以前見(jiàn)過(guò)一張副處長(cháng)名片，后面注明正處級。
真正的合伙人，不僅是對內對外的身份認可，也不限于分享企業(yè)經(jīng)濟收益（風(fēng)險），更重要的是分權。合伙制改造，要從有限公司的大股東說(shuō)了算，轉變成合伙人大會(huì )說(shuō)了算。
為什么這些創(chuàng )始人愿意和大家分錢(qián)，但不打算分權呢？因為創(chuàng )始人心里清楚，這些骨干們還沒(méi)有達到合伙人的能力。
既然如此，就別冒用合伙制改造的名分，以免各人理解不同，無(wú)端惹麻煩，還有可能給將來(lái)真正的合伙制改造制造障礙。
其實(shí)大家都不傻，心里有數，這就是為什么很多骨干只要分紅不要股份的原因。
“過(guò)程簡(jiǎn)單，結果復雜”
有這類(lèi)想法的創(chuàng )始人不少。他們知道合伙制改造意味著(zhù)公司治理結構的轉變，對改制后的公司很是憂(yōu)慮，對群體決策信心不足，擔心合伙人大會(huì )把路帶歪了。至于改制過(guò)程，他們認為很簡(jiǎn)單，請律師把法律文件做完善了，到相關(guān)部門(mén)備案就可以了。
先提個(gè)問(wèn)題：合伙人數量與員工總數的比例多少合適？
一般而言，3—5%為宜。如果公司處于高速增長(cháng)期，比例可以適當放大到5—8%。超過(guò)這個(gè)比例，有兩種情況：一是合伙人準入門(mén)檻太低，二是創(chuàng )始人能力不足。
對有些公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)比例一下子就說(shuō)明了改制過(guò)程的復雜性。設計公司的員工中，核心骨干大約有15—20%，從中選出3—5%的合伙人，當然不容易。搞不好，會(huì )有沒(méi)選上合伙人的骨干離職。關(guān)鍵是什么樣的人可以是合伙人？
合伙人對企業(yè)的價(jià)值重在中長(cháng)期，而不是短期。具體到個(gè)人，可以這樣想一想：少了他（她），你覺(jué)得是長(cháng)痛（缺胳膊少腿）還是短痛（高燒40度）？短痛一般是錢(qián)能搞定的，多發(fā)點(diǎn)獎金，或者少接幾個(gè)項目；長(cháng)痛則意味著(zhù)公司不得不進(jìn)行一些戰略性調整，如退出某一市場(chǎng)，調整組織架構。
能力之外，志同道合、價(jià)值觀(guān)認同對合伙人團隊更重要。設計圈里有些一起創(chuàng )業(yè)成功兄弟，幾年乃至十幾年后分道揚鑣，不是硬件（能力）不夠，而是軟件（價(jià)值觀(guān)）不匹配。當然，誰(shuí)也不能保證一起走那么遠，但三五年應該心里有底吧。
當然，選合伙人對有些公司不算太難，因為他們已經(jīng)在多年的運作中形成了一個(gè)領(lǐng)導核心團隊。但是，確定合伙人人選只是第一步，下一步要拿出與合伙制改造同步實(shí)施公司管理轉型方案，如領(lǐng)導風(fēng)格、業(yè)務(wù)思維、管理模式的轉變。大多數創(chuàng )始人沒(méi)有想到需要進(jìn)行這樣的調整，但交流下來(lái)就發(fā)現，舊瓶（原來(lái)的管理模式）未必能裝新酒（合伙制）。
領(lǐng)導風(fēng)格轉變，指的是從強人（創(chuàng )始人）型領(lǐng)導轉為合作型領(lǐng)導。有些事創(chuàng )始人能輕松搞定，而新上來(lái)的合伙人沒(méi)有創(chuàng )始人那樣的威望和影響力，可能就搞不定。設計公司也玩不起一朝天子一朝臣的把戲。合伙制支持的是合作型領(lǐng)導。為此，公司架構可能需要一些調整。
業(yè)務(wù)思維轉變指的是從項目層思維提升到產(chǎn)品層思維。與這一思維轉變呼應的是產(chǎn)品團隊（事業(yè)部）的出現。
對有些公司來(lái)說(shuō)，還需要有管理模式的轉變，即從各自為戰的利潤中心模式轉為協(xié)同作戰的成本中心模式。
“過(guò)程復雜，結果簡(jiǎn)單”
也有人把改制過(guò)程設想得挺復雜，不過(guò)，功夫下錯了地方。
他們關(guān)注的是：合伙制管理會(huì )不會(huì )導致官僚化、決策效率低、合伙人吃大鍋飯？如果能在改制的時(shí)候推出一個(gè)合伙人的量化評估機制（就像一個(gè)數學(xué)方程式），應該就能避免這個(gè)問(wèn)題吧。
這個(gè)問(wèn)題提的很好，但解題思路偏了。
合伙人資格不存在所謂量化的客觀(guān)標準（達到某些指標就自動(dòng)成為合伙人），就像夫妻一樣，不存在另一半的客觀(guān)標準。
當然，合伙人也必須達到一些基本條件，比如必須在公司工作若干年。我不建議為吸引高端人才加盟，直接將其吸納為正式合伙人，這樣沒(méi)有戀愛(ài)過(guò)程磨合的閃婚，風(fēng)險很大，在員工們看來(lái)也不嚴肅、不公平。
沒(méi)有定量標準，定性要求還是有的，因為合伙人團隊將帶領(lǐng)公司走向未來(lái)。比如一家公司的5年愿景是成為華東地區某類(lèi)設計產(chǎn)品的老大，那么其高級別的合伙人應該是這個(gè)領(lǐng)域的權威（定性要求）。如果現在沒(méi)有人能達到這個(gè)要求，不妨讓高級別的合伙人空缺，達到了再晉升。
對合伙人該如何評估？
與合伙人準入沒(méi)有定量指標一樣，合伙人評估也不能依賴(lài)量化指標。不是說(shuō)不應該用一些數字來(lái)反映合伙人的成果與貢獻，而是說(shuō)僅有數字是不夠的。比如如何對一位負責拓展新領(lǐng)域，預期將在未來(lái)幾年帶來(lái)收益的產(chǎn)品合伙人進(jìn)行量化考核？如何量化評價(jià)一位在支點(diǎn)項目（十年后公司作品集的首頁(yè)仍是這個(gè)項目）中發(fā)揮決定性作用的資源合伙人？量化指標的特點(diǎn)是短期導向，適于對初級員工的考核，難以評價(jià)對公司有中長(cháng)期價(jià)值的合伙人行為。
對合伙人的評估有兩個(gè)層次：短期的工作考核和長(cháng)期的合伙人價(jià)值評價(jià)。兩者高度相關(guān)但不可替代。
短期考核一般以年度為周期，是公司績(jì)效管理體系的組成部分，考核結果影響的是各合伙人的年度績(jì)效獎金；長(cháng)期評價(jià)大致以?xún)傻剿哪隇橹芷冢ㄐ」局芷诙?，大公司周期長(cháng)），評價(jià)的是合伙人的戰略性貢獻，評價(jià)結果與合伙人的等級升降相關(guān)。
用有機組織的視角來(lái)看的話(huà)，可以把合伙制改造視為從機械組織轉型為有機組織的契機。
機械組織是剛性的，有機組織則剛柔并濟。本文提到的領(lǐng)導風(fēng)格、業(yè)務(wù)思維、管理模式的轉變，以及非量化的合伙人評估，都是在試圖給企業(yè)增加柔性。理解了這一點(diǎn)，就明白改制的結果為什么可以很簡(jiǎn)單。
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